Rzecz o tym, że mały handel też może dużo.
CZĘŚĆ II.
Zarządzanie kategorią produktową, częściej występujące pod jakże swojską nazwą CatMan (skrót od ang. Category Management), jest niewątpliwie tym obszarem zarządzania przedsiębiorstwem handlowym, który odpowiednio prowadzony daje perspektywę nie tylko znaczących, ale i relatywnie szybkich korzyści biznesowych.
Dlaczego zatem wiele, zwłaszcza małych i średnich, firm handlowych nie korzysta z dobrodziejstw catman’owych metod? Jedną z przyczyn jest zapewne wciąż pokutujący mit dotyczący zarządzania kategorią: „Category management jest dla wielkich firm, które stać na zbudowanie dedykowanych struktur, kupowanie kosztownych badań i będących kluczowymi klientami wielkich producentów”. Warto rozprawić się z tym mitem.
W części I. niniejszego opracowania (kliknij TU) rozważaliśmy możliwość wpływania na wyniki niewielkiej jednostki handlowej (np. osiedlowego sklepu) narzędziami budowy oferty produktowej. Dzisiaj rzecz będzie o elementach zarządzania cenami.
Zarządzanie cenami (pricing), to kolejny zestaw narzędzi, który może – i powinien być – obszernie wykorzystywany w zarządzaniu kategorią produktową. Oczywiście, tak jak w przypadku budowy oferty produktowej, narzędzia te mają bardzo zróżnicowany poziom zaawansowania, a tym samym zaangażowania personelu firmy handlowej w ich wykorzystanie. Duże korporacje mają działy analiz, prowadzą lub zlecają zaawansowane badanie poziomów cenowych konkurencji, a także na bieżąco badają relacje pomiędzy cenami a poziomem sprzedaży. Wyjściowe ceny – przy wprowadzaniu nowej oferty lub produktu – bywają przedmiotem konsultacji z klientami, a także testowania w wybranych placówkach.
Siłą rzeczy takie działania są trudne, jeśli nie wręcz niemożliwe do wdrożenia w osiedlowej placówce handlowej czy niewielkim specjalistycznym sklepie, np. z instrumentami muzycznymi. Nie znaczy to jednak, że właściciel lub menedżer takiego przedsiębiorstwa nie ma do dyspozycji narzędzi pricingowych, którymi może bardzo skutecznie nie tylko wpływać na poziom swoich obrotów i rentowności, ale także ułatwiać zakupy swoim klientom.
Przede wszystkim jest to tzw. drabinka cenowa. Dodajmy: koniecznie logiczna drabinka cenowa. Zastosowanie cen, które wspierają obraz uczciwej i zrozumiałej oferty, nie tylko poprawi doświadczenia zakupowe klienta w danym sklepie, ale i wesprze lojalność tego klienta.
Wyobraźmy sobie taką sytuację: klient widzi na półce trzy 150-gramowe opakowania sera typu gouda. Wszystkie mają gramaturę 150 g, a kosztują odpowiednio: 4,43 zł, 4,17 zł i 4,01 zł. Pierwsza z tych cen jest nieco wyższa niż w okolicznych sklepach, pozostałe dwie – niższe. Można podejrzewać, że „cenotwórstwo” w tym sklepie sprowadza się do wystukania na kalkulatorze albo wprowadzeniu do Excela ceny zakupu, a następnie dodaniu do niej określonego narzutu procentowego. Tak, narzutu, który bardzo często jest utożsamiany – błędnie – z marżą.
Wróćmy do naszych goud. Którą z nich wybierze najwięcej klientów Prawdopodobnie tę, która… smakuje największej liczbie klientów. Pod warunkiem, że znają te produkty. Ale jeśli nie znają, to są – co nie sprzyja komfortowi robienia zakupów - zagubieni. Zwłaszcza, jeśli te przypadkowe ceny „wesprzemy” przypadkowym ułożeniem towarów na półce. Ewentualnie (w zależności od lokalizacji sklepu i profilu jego klientów) wybór padnie na najtańszą goudę, bo jest… najtańsza. Ceny nie dają tu kupującemu żadnej wskazówki. Nie sprawiają wrażenia, jakby wskazywały na jakość poszczególnych produktów. Nie dość, że wyglądają na przypadkowe, to jeszcze mało się od siebie różnią. Ale można np. tak: jeden ser mało znanej marki za 3,98 zł, jeden bardziej znanej za 4,28 zł i jeden uznanej międzynarodowej marki, zawierający jako barwnik karoteny (zamiast prawdopodobnie szkodliwego annato) – za 4,98 zł. Co daje taka zmiana? Po pierwsze, klient otrzymuje jasną informację, że te trzy produkty zauważalnie się różnią. Po drugie, dajemy klientom powód, by przez moment zastanowili się nad zakupem (może się nie udać, ale też i nie jest potrzebne, jeśli wśród tych trzech produktów znajduje się ulubiony produkt danego kupującego). Jak może wyglądać taki proces decyzyjny (który oczywiście nie będzie nosił znamion głębokiej dyskusji wewnętrznej, a raczej będzie dość mocno intuicyjny i przebiegnie niekoniecznie całkiem świadomie)? Np. tak: „Ten najtańszy, to pewnie jakieś byle co, z kolei z tym najdroższym, to już trochę przesada. Biorę ten za 4,28”. Doświadczenie uczy, że taką ścieżkę przejdzie i wybierze produkt ze średniej półki – mniej lub bardziej świadomie – większość klientów. Oczywiście są też „oszczędni” lub po prostu źle sytuowani, którzy kupią zawsze najtańszy produkt w ramach porównywalnych, a z drugiej strony „aspirujący” albo zwyczajnie zamożni, którzy często w standardowych zakupach wybierają najdroższą opcję.
Te trzy produkty tworzą ofertę serów typu gouda, a ich ceny – ułożone w sposób jasno wskazujący „hierarchę” tych produktów – to właśnie drabinka cenowa.
Co zmieniło się po tym nowym ustawieniu cen serów? To, że duża część kupujących zaczyna nadawać cenom znaczenie i wiązać to znaczenie z jakością produktu. I tu ważna uwaga: skoro nasza struktura cen sugeruje coś klientowi, to ta sugestia powinna być… prawdziwa. Często, zbyt często, ceny na półce są liniową pochodną cen zakupu. A co, jeśli ceny zakupu „takiego sobie” sera X są nieznacznie niższe niż sporo lepszego sera Y? Odpowiem pytaniem: „A kto zabroni nam sprzedawać ser Y na nieco wyższej marży procentowej?”. Oczywiście warto tu zachować umiar i zadbać, by ceny nie odbiegały znacząco od rynkowych.
Po zmianie cen zmieniło się też jeszcze jedno: sklep osiąga wyższe zyski na sprzedaży serów typu gouda. Jak to możliwe, skoro często wybierany najtańszy ser ma teraz niższą cenę (co z kolei sprzyja tworzeniu wizerunku sklepu o atrakcyjnych cenach)? Otóż nowa struktura cen powoduje przesunięcie decyzji zakupowej większej liczby klientów na „średnią półkę”, a tu mamy wyższą marżę. Rzecz jasna to, czy taki mechanizm zadziała, zależy od tego, jakich mamy klientów. Jeśli bowiem większość z nich wybierze ser najtańszy, to wówczas nasze zyski na tej podgrupie produktów spadną. Tak więc efektywne zarządzanie cenami wymaga znajomości struktury i zachowań naszych klientów.
Jak się zatem okazuje, drabinka cenowa jest też narzędziem mogącym nakierowywać kupującego na produkt, który najbardziej chcemy sprzedawać (ze względu na marżę, warunki handlowe itp.). Ale tu znowu uwaga: aby zachować uczciwość wobec kupującego nie możemy poprzez strukturę cen skłaniać klienta do zakupu produktu o słabej jakości lub nieracjonalnie wysokiej cenie, ponieważ prędzej czy później klient po prostu… wybierze inny sklep.
Oczywiście pozostaje też pytanie, po co nam w ofercie relatywnie drogi w zakupie i taki sobie jakościowo ser X? Czy w ogóle jest potrzebny? Tu odpowiedzi może być wiele, a wszystko zależy od portfela dostawców w naszym sklepie, struktury klientów tego sklepu, wizerunku cenowego, jaki chcemy budować itd. Mówimy o tych zależnościach na studiach podyplomowych Strategiczne zarządzanie kategorią produktową w Akademii Leona Koźmińskiego.
Sprawa może być bardziej złożona w przypadku produktów technicznych. Jeśli np. sprzedajemy drukarki komputerowe, to cena, czyli koszt zakupu, jest tylko składową kosztu wykonania określonej liczby wydruków. Drugą – często wyższą składową jest cena kartridży z tuszem, tonerem itp. Można się zatem pokusić o budowę drabiny kosztowej, zamiast cenowej i pokazywać klientom urządzenia od najniższego do najwyższego kosztu wydruku jednej strony (oczywiście przy określonej liczbie wydruków miesięcznie rocznie itp.). Dlaczego takie ekspozycje, oparte o kryterium kosztu, nie są powszechnie budowane? Ponieważ mało kto zwraca uwagę na tę „subtelną” różnicę: koszt a cena. Dlatego również, że cenami w handlu detalicznym wciąż często zarządza się doraźnie i bez uwzględnienia procesu decyzyjnego klienta.
Innym narzędziem związanym z cenami jest cenowa logika ułożenia ekspozycji. To już jednak temat bardziej związany z tematyką merchandisingu, który szerzej omówimy w części III. niniejszego opracowania.
Marcin Gildner jest jest pomysłodawcą i kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych Strategiczne zarządzanie kategorią produktową w Akademii Leona Koźmińskiego. Na co dzień jest trenerem i konsultantem biznesu, wspiera firmy w budowie oferty handlowej i procesów zarządzania kategorią. Przez wiele lat pracował na handlowych i marketingowych stanowiskach menedżerskich w wiodących międzynarodowych korporacjach.
